Maurizio Gherardini fue elegido en junio como presidente de la Lega Basket por un periodo de tres años, en sustitución de Umberto Gandini. Tras ganar su segunda Euroliga como mánager general del Fenerbahçe, decidió que era el momento de nuevos retos. De la jubilación, mejor no hablar por ahora. Para charlar de lo demás, entramos en una cafetería de La Ghirada, una amplia y bonita ciudad deportiva a las afueras de Treviso.
Artículo originalmente publicado en el número 1564 correspondiente a enero de 2026
Maurizio sigue con la pasión, claridad de ideas y determinación con las que empezó en la década de los 70. Su perfil discreto contrasta con la realidad: el baloncesto europeo de las últimas décadas no se entiende sin su trabajo en los despachos. Arquitecto de la mejor Benetton de la historia y del temible Fenerbahçe de la última década, también se fijó en él la NBA. En Toronto Raptors fue vicepresidente y asistente del GM, Bryan Colangelo. Un hito para un ejecutivo formado al otro lado del Atlántico.
Gigantes: ¿Cómo has vivido desde Italia todo lo que ha ocurrido en torno al Partizan y Željko Obradović?
Maurizio Gherardini: Željko es un entrenador y una persona únicos. Si llegó al punto de tener que tomar este tipo de decisiones, supongo que habría razones para ello. Como amigos que somos, hay que respetar su decisión y su voluntad de compartir algunas de las razones y no todas; creo que también necesita analizar todo lo sucedido. Sabiendo qué tipo de ganador es y qué tipo de personalidad tiene, probablemente sentía una cierta frustración por no alcanzar el nivel y el éxito que quería. Esto puede ser una parte de sus motivos, pero no digo que sea la razón principal.
También han abandonado sus puestos Ettore Messina e Igor Kokoškov, otros entrenadores a los que conoces muy bien. ¿Consideras preocupante esta inestabilidad en los banquillos de la Euroliga?
Desde fuera se pueden hacer muchos comentarios, pero para analizar lo ocurrido se deberían saber los motivos y secretos que hay detrás. Habría que ir caso por caso. En una decisión así influyen muchos factores: el ambiente interno del club, la presión, la manera en la que se está comportando la afición, la sensación de control del vestuario por parte del entrenador… La realidad es que tres grandes entrenadores se quedaron fuera del juego en sólo unos días, y esto ha sido muy impactante, porque Željko y Ettore son y serán siempre entrenadores legendarios del baloncesto europeo.
Cada temporada el calendario es más exigente, y ahora asoma con fuerza el proyecto de la NBA para el baloncesto europeo. ¿Qué opinión tienes sobre ello? ¿Oportunidad u amenaza?
Cuando la NBA se involucra en algo así, es fascinante. Hablamos de probablemente la mejor Liga deportiva, la que ha convertido el baloncesto en un negocio global y un éxito mundial; una Liga que ha encontrado la manera de conectar con todos los países, y con más de una cuarta parte de sus jugadores con un origen internacional.
Aún no tenemos una visión completa. La NBA se mueve con precaución. Creo que se ha hablado tanto y durante tanto tiempo sobre la llegada de la NBA a Europa que, al final, quieren concretar un proyecto. Una asociación con la NBA es sin duda un gran avance para cualquier zona del mundo. Lo único que uno desearía, en una situación como la que vivimos hoy en Europa, es que se pudiera encontrar una manera de incluir a todas las partes en la solución. De momento es un sueño, porque es muy complicado dar con un escenario en el que todo el mundo salga beneficiado.
¿Has estado en alguna reunión en la que se haya tratado este proyecto de la NBA?
Formé parte de la comisión en la que están presentes la FIBA, la NBA y la Euroliga. Asistí a las dos primeras reuniones, pero falté a la última porque ya era presidente de la Lega. Siempre intentaba transmitir esta idea: aprovechemos este momento para intentar diseñar algo que, digamos, ponga orden en el baloncesto europeo.
Recuerdo los viejos tiempos, cuando nació la ULEB gracias a la intuición de dos personas especiales, como Gigi Porelli y Eduardo Portela. Hablamos de hace más de 30 años. Incluso entonces, en las conversaciones y discusiones ya se hablaba del calendario como el mayor problema que teníamos por delante. Podríamos estar ante una oportunidad para ajustar el calendario a los diferentes deseos: una gran competición europea, las Ventanas de la FIBA o los torneos de verano. Con un sistema mejor organizado podría haber también más descanso para los jugadores. Se deben intentar cubrir todas las necesidades; si no corremos el riesgo de que este proceso lleve a una nueva Liga, sí, pero a otras cuatro más adelante.
Al frente de FIBA Europa, un actor importante, está Jorge Garbajosa, al que conoces muy bien.
Hemos vivido experiencias juntos durante cuatro años en Treviso y dos en Toronto. Tenemos una relación que va más allá de lo profesional. Jorge es una persona muy inteligente que se está esforzando mucho para que las cosas funcionen. Comprende el panorama y entiende el negocio. Sabe que necesitamos mejorar la situación actual. La temporada pasada, él y yo estuvimos en la misma comisión que reunió ocho o nueve veces a representantes de FIBA y Euroliga. Repito que hay que comprender las diferentes necesidades y objetivos. No es sencillo, pero vale la pena intentarlo. Y luego, si no es posible dar gusto a todos, debemos aceptar la solución definitiva.
¿Ves factible que esta competición con el sello de la NBA pueda iniciarse en 2027?
Ahora mismo, sólo puede responder a esto quien tenga en mente el desarrollo del proceso y su culminación. Mientras, el resto estamos esperando elementos concretos para comprender cómo puede ser el resultado. La NBA, cuando se mueve, es muy precisa y organizada. Son los mejores en esto, pero no tenemos suficientes elementos para juzgar o comentar.
Milán y Roma serían las ciudades italianas que tendrían un equipo, mientras que Bolonia quedaría relegada.
Bueno, en el caso español, podemos decir lo mismo de Baskonia o Valencia. O hablar de Belgrado, Mónaco, del Maccabi… De todas formas, nunca sabes cuál puede ser el futuro. Además, el término ‘expansión’ es una bonita palabra que dentro de la NBA se utiliza con frecuencia.
Durante décadas has sabido convencer a muchos entrenadores y jugadores. ¿Cómo te convencieron a ti para que te presentases como candidato a presidir la Lega Basket?
Es una buena pregunta. Estuve 20 años fuera de Italia y pensé que era hora de volver; de tener la oportunidad de estar más con mi familia, con mis sobrinas, con la gente con la que nunca pude estar mucho tiempo. Si tuviera tu edad, seguramente mi perspectiva habría sido diferente, pero creo que regresar era importante desde el punto de vista emocional. Cuando trabajé en el Fenerbahçe durante once años [2014-2025, hasta 2022 como General Manager, después como Consejero], igual que cuando estuve con la Benetton Treviso, siempre intenté desarrollar el concepto de legado. Si vas al pabellón del Fenerbahçe, si miras el autobús o muchas de las prendas del equipo, ves Yellow Legacy continuamente. Fue idea mía empezar a hablar de legado, porque creo que es importante, más allá de los títulos que puedas ganar, dejar algo a la generación que viene por detrás. Esto también lo intentaré hacer en el baloncesto italiano.
Tu primer trabajo relacionado con el baloncesto fue en Forlí, en el equipo de tu ciudad natal. Hablamos de 1974, cuando volvías de estudiar en San Luis gracias a una beca. ¿Cómo se abrió esa puerta?
La vida es un camino en el que a veces pasan cosas sin una lógica real. Tuve la oportunidad de ir a Estados Unidos como estudiante de intercambio y así pude aprender un idioma. Al mismo tiempo, la Federación creó la Serie A2, donde iba a competir el equipo de mi ciudad.
En una época sin medios tecnológicos, el problema para los equipos era cómo entrar en contacto con jugadores en Estados Unidos; cómo encontrarlos y convencerlos para que vinieran a Europa. Yo tuve la oportunidad porque descubrieron que acababa de regresar de Estados Unidos y que había sido aficionado al baloncesto toda mi vida. Me preguntaron si estaría interesado en ayudar a encontrar a un jugador estadounidense, porque cada equipo sólo podía contar con un extranjero. No existe comparación con el momento actual. Hubo días en los que incluso me metía en los entrenamientos, porque no teníamos a los diez jugadores necesarios para la sesión.
Después ejerciste de entrenador asistente.
Tuve esa oportunidad porque, en su primera temporada como técnico en la Serie A2, el hombre que me dio la oportunidad de unirme al equipo y el entrenador que básicamente nos llevó al siguiente nivel, sufrió un infarto. Éramos un club pequeño con un presupuesto limitado, así que el entrenador asistente, una persona muy tranquila e inteligente, pasó a ser el técnico principal; y yo me convertí en asistente. Entonces no había ningún requisito real para ejercer dentro del cuerpo técnico. Básicamente, pasé de ser el que llevaba la cuenta de puntos y rebotes, una tarea muy simple, a entrenador asistente. Pero lo más curioso es que ganamos la Liga y conseguimos el ascenso a la Serie A, así que acabó siendo una temporada increíble. Después de eso, trabajé como asistente durante seis o siete años antes de convertirme en el General Manager del club.
Años después conociste a David Falk, mundialmente famoso por haber sido el representante de Michael Jordan o Pat Ewing. Es una historia para contar a los nietos.
Gracias a mis contactos en Estados Unidos, pude ayudar a la federación italiana en la organización de un torneo para la inauguración en Venecia del Palazzetto dell’Arsenale. Querían que viniera un equipo estadounidense, e invité a Jim Boeheim, el técnico de Syracuse. Él me dijo que ya habían venido en julio, así que era imposible que estuvieran a finales de agosto, pero me ofreció la posibilidad de contactar con un buen amigo suyo, Carl Tacy, que era el entrenador de Wake Forest.
La estrella de Wake Forest era Rod Griffin, seleccionado en la primera ronda del draft. Durante esos días desarrollé cierta relación con Rod. Cuando, de forma muy inesperada, fue el último descarte de los Denver Nuggets, me lancé a por esa oportunidad. La agencia que representaba a Rod era la número uno en el deporte profesional en Estados Unidos. Se llamaba ProServ, y estaba dirigida por Donald Dell, un hombre conocido principalmente en el tenis.
En ese momento se celebraba el Internazionali d’Italia de tenis, así que cogí el coche y fui a Roma para reunirme con Dell. Él no sabía dónde estaba Forlí, pero le gustó que ya conociese personalmente a Rod. Días después dio el visto bueno y me dijo que enviaría a uno de los nuevos abogados de su empresa. Pasé mucho tiempo con ese joven abogado. Creo que la comida de mi madre también ayudó a convencerlo para cerrar el acuerdo por Rod. Después descubrí que ese fue el primer contrato firmado por aquel abogado. Era David Falk.
En 1992, desde Treviso, llega la oferta que te cambia la vida.
Mi conexión inicial fue con Gilberto Benetton, que falleció hace unos años. Él era, digamos, el cerebro financiero del Grupo Benetton. En aquel momento yo disfrutaba del privilegio de vivir mi pasión por el baloncesto en mi ciudad natal, y además tenía un buen puesto en el banco. Admito que por ello rechacé oportunidades que me ofrecieron en otros clubes. No creía que valiese la pena dejar lo que ya tenía. Era una buena vida, pero la vida está hecha de desafíos. El secreto es estar preparado para afrontarlos cuando lleguen e intentar disfrutar al máximo.
Entonces se produjo una combinación de factores. El grupo propietario del equipo de Forlí decidió vender el club. Me puse en contacto con la nueva propiedad, y en ese periodo recibí una llamada desde Treviso. Me preguntaron si estaba interesado en dedicarme completamente al baloncesto. Ahí me sentí muy tentado por el proyecto, por la posibilidad de ponerme al frente de algo especial, con una marca nueva. Mis hijos eran demasiado pequeños para tener una influencia en mi decisión, pero mi esposa sí la tenía, y ella me dio libertad. Me dijo que me apoyaría hiciese lo que hiciese. Así que lo pensé, y para sorpresa de mucha gente, amigos incluidos, quise al menos sentir lo que podía ofrecerme ese proyecto. Así que conduje hasta Treviso para reunirme con el Sr. Benetton, el CEO del grupo, y con el presidente del equipo de baloncesto.
Ellos me explicaron lo que querían de mí. Buscaban un cambio de rumbo dentro de una historia que ya empezaba a tener mucho éxito, porque, justo cuando los conocí, iban a ganar la primera Lega de su historia. Era un momento muy especial para ellos, y para mí resultaba algo extraño incorporarme al proyecto de esa manera. El caso es que tuvimos una conversación interesante y me causaron una buena impresión. Volví a casa y me dije: ‘Vamos a intentarlo’.
Toni Kukoč jugaba en aquella Benetton.
Sí, era la estrella del equipo. Decidí lanzarme y dejar atrás el banco y todo lo demás. Salí de mi zona de confort y acepté el reto. Algunos pensaron que estaba completamente loco, pero resultó ser una bendición; fue el comienzo de una aventura increíble aquí en Treviso, con este centro deportivo, con todos los eventos que organizamos, con el éxito que tuvimos con Basketball Without Borders y el Adidas Eurocamp… Y la Benetton logró grandes resultados durante esos años: cuatro clasificaciones para la Final Four, cuatro títulos de la Lega…
Y dos jugadores en la primera ronda del draft de 2002.
Tskitishvili [número 5], Boki [Nachbar, en el 15] más un jugador alemán, Peter Fehse, en segunda ronda. Tres jugadores en el draft procedentes de una pequeña ciudad de 80 000 personas. Es increíble.
Cuatro años después, salió elegido Andrea Bargnani con el número 1.
Es que tuvimos muchas historias, y además muchos entrenadores excelentes: Messina, Obradović, Blatt, D’Antoni… En el caso de Mike D’Antoni, dimos un nuevo impulso a su carrera como entrenador.
No había muchos que creyesen en él cuando fichó por la Benetton.
Especialmente después de su experiencia en Milán. Ahora, mirando atrás, será recordado como parte del cambio histórico que hubo en la NBA en cuanto al juego; y ha estado más de 20 años en la NBA como entrenador jefe.
En 1997 convenciste a Željko Obradović para que entrenase a la Benetton. En aquel momento ya había ganado tres veces la Euroliga.
A él le gusta contar que llevé al CEO de Benetton para que viese cómo se manejaba en el banquillo, pero ya sabíamos que Željko era un joven entrenador muy especial. Él era el técnico del Real Madrid, y el Madrid es el Madrid, pero creo que lo que lo convenció fue la oportunidad de venir a un proyecto y una organización centrados en el baloncesto. Le gustó la idea.
La experiencia con él, aunque sólo durase dos años, fue muy buena. Lo liberamos porque así lo pidió cuando recibió una oferta increíble del Panathinaikos. Creo que disfrutó de su estancia en un tipo de organización como ésta, y de las relaciones que estableció aquí. No es casual que estuviésemos juntos de nuevo, y durante siete años, en el Fenerbahçe. Además su hijo nació en Treviso, así que tiene un vínculo especial con esta ciudad.
En 2002, en una entrevista para un medio argentino, Željko dijo que la Benetton era el mejor club en el que había estado, en cuanto a organización y estructura.
Independientemente del presupuesto, siempre he intentado mejorar la calidad de la organización en la que estaba. A veces la calidad se da con los pequeños detalles del día a día, y nosotros intentamos elevar esa calidad. La Benetton fue uno de los primeros equipos en empezar a usar vuelos chárter para determinados viajes. Tratamos de cuidar cada detalle. Eso ayudó también a convencer a Željko y a otras personas después para venir a un lugar especial como Treviso.
Un lugar como éste, donde estás sentado ahora, en junio se llena de gente procedente de la NBA, entrenadores incluidos. Todos vienen para el Eurocamp, que convierte a Treviso en un centro baloncestístico. Se reúnen 500 personas dentro del gimnasio para asistir al evento. Para mí, fue extremadamente emocionante llegar hace tantos años a una instalación como ésta y tener la oportunidad de hacer realidad mis sueños. Cuando pensamos en hacer el Eurocamp, todo era más genuino. Imagínate la primera edición. Era algo tan novedoso que estaba lleno de estrellas, desde Navarro a Kirilenko y Tony Parker. Los mejores de los mejores vinieron a verlo, hasta Pau Gasol. El mundo de los agentes no eran tan complicado. Ahora se oyen frases como ‘quiero enviarlo a este workout, así que no puede venir aquí’, o ‘usa zapatillas Nike, así que no puede ponerse ni Reebok ni Adidas’. Entonces, todos intentaban aprovechar la oportunidad que daba a sus jugadores un evento de este tipo. Fue increíble.
Cuando te incorporas a los Raptors en 2006, ¿qué fue lo que más te llamó la atención en comparación con el baloncesto europeo?
El mayor impacto se debió a la dimensión del negocio. En Europa, una buena organización podía contar con 20 trabajadores a tiempo completo. En Toronto había al menos 200 profesionales. Es un cambio tremendo en términos de tamaño de la organización, del negocio y de las cifras.
Por otra parte, recuerdo cuando entré por primera vez en mi oficina. Era un hermoso lugar de trabajo, en la torre del entonces llamado Air Canada Centre. Mi oficina estaba completamente vacía. Sólo había un gran libro encima de la mesa, con las reglas de la NBA. Y creo que ahí está uno de los secretos de su éxito. Tienen reglas para todo, incluso para mover una botella de un lado a otro. No hay interpretaciones, hay reglas a seguir. Me dijeron: ‘Empieza a estudiar las reglas para entender cómo funcionan las cosas’.
Tuviste una buena relación con Kobe Bryant. Te escuché contar, en X&O’s Chat Podcast, una bonita historia que involucra también a Gary Vitti.
Conocí a Kobe cuando él vivió en Italia, de niño. Fue a través de Joe, su padre. Mantuvimos cierta conexión con el paso de los años, y aquí entra una historia personal. Cuando mi hijo se graduó en la universidad, le invité a venir a Toronto. Michele me dijo que le gustaría estar lo más cerca posible de nuestra rutina, y se vino a una gira que teníamos por el Oeste. Allí íbamos a jugar contra cuatro o cinco equipos, incluidos los Lakers. Yo era, y sigo siendo, muy cercano a la persona que se encargaba de la puesta a punto física de Kobe: Gary Vitti, uno de los preparadores icónicos de la NBA. Gary era una especie de asesor en el gimnasio que habíamos creado en Forlí, y venía diez días cada verano.
Kobe se estaba recuperando de una lesión de tobillo y no se sabía si podría jugar. Aun así, Gary me dijo que fuéramos al Staples Center, a ver un entrenamiento individual. Kobe lo dio todo, sin que se notase que tenía una lesión. Fue muy amable y pasó un buen rato con nosotros. Michele sigue conservando en su casa las zapatillas y la camiseta de entrenamiento de Kobe.
Mientras veíamos la sesión, Gary Vitti explicó lo que diferencia a un buen jugador de una estrella, y a una estrella de una superestrella. Kobe era una superestrella porque quería rendir a toda costa, sin importar lo doloroso que fuese. Quería jugar todas las malditas noches y entrenar todos los malditos días. Eso es lo que le hacía especial. Ettore Messina, que pasó un año en los Lakers, también destacaba este compromiso. Tuve la oportunidad de compartir varios momentos con Kobe en esa época. Era una personalidad muy interesante.
¿Podríamos decir que en 2014 fue Željko Obradović quien te ‘fichó’ para el Fenerbahçe?
Fue el regreso de Željko a mi vida. Marcó un nuevo capítulo en mi carrera, pero de una manera muy impredecible. Mi decisión de acompañar a Michele en su trabajo con Adidas y asistir a un partido de Euroliga [entre Olimpia Milano y Fenerbahçe] se convirtió en una nueva oportunidad para mí, porque Željko hizo algo más que una presión hombre a hombre. Me dijo que no había otra opción; que debía ir a Estambul e intentar encajar en el tipo de oportunidad que me podía dar la organización. El hecho de haber compartido experiencias y conocimientos sobre baloncesto es muy importante cuando tienes un nuevo proyecto; cuando tienes la oportunidad de identificar un objetivo, identificar el camino para alcanzarlo y compartir los conceptos que quieres que sean la base de ese camino. Así que me dije a mí mismo:’OK, intentemos hacer del baloncesto turco un baloncesto ganador’. Ningún equipo turco había llegado a la Final Four desde la creación de la nueva Euroliga. Ya ni hablemos de ganar el título.
Básicamente, cambiamos por completo la plantilla en 14 meses. Lo cambiamos todo, pero eso se tradujo en cinco presencias consecutivas en la Final Four [de 2015 a 2019], tres finales seguidas y un título de Euroliga. La gente no recuerda todo el camino. En el primer verano, hicimos un cambio entre los Bogdanović. Se fue Bojan y llegó Bogdan. Muchos pensaron que el resultado de ese movimiento era una incógnita, pero fue una decisión muy acertada. Al año siguiente, conseguimos sacar a Datome de la NBA. Fue un logro muy importante, porque no sabíamos cómo convencer al jugador. Decir que el hecho de ser los dos italianos facilitaba las cosas es una afirmación demasiado simple. No era suficiente. Datome es un tipo muy inteligente, así que organicé una reunión en persona en Barcelona. El jugador vino de Cerdeña, y Željko tiene casa en Barcelona, así que nos juntamos en la ciudad y convencimos a Datome.
Piensa en lo especial que era ese equipo campeón: Bogdanović, Datome, Veselý,Sloukas, Pero Antić, Kalinić… Imagínate, la primera elección de un draft de la NBA era nuestro jugador número 12 [Anthony Bennett]. Era un grupo muy bueno. Siempre diré que una de las historias o situaciones que más me han impresionado en mi trayectoria en el baloncesto fue cuando perdimos en la prórroga contra el CSKA [final de la Euroliga 2015-16]. Fue una derrota desafortunada, y entre la frustración y las lágrimas salió un mensaje en ese vestuario: ‘No vamos a ir a ninguna parte; vamos a recuperarnos del golpe y vamos a ganar el año que viene’. Bogdanović y algunos otros jugadores tenían la oportunidad de irse del club, porque acababan contrato. En cambio, su respuesta fue: ‘No merecimos perder este partido. Permanecemos juntos’. Ese fue un gran compromiso.
Y ganaron la Euroliga 2016-17 con una gran superioridad.
Fue un equipo muy dominante, pero cuando llegó el momento adecuado. Terminamos en quinto lugar en la temporada regular, así que no teníamos la ventaja de campo en la ronda de cuartos; pero fuimos a Atenas, jugamos contra el Panathinaikos y los aplastamos. Luego, en los dos partidos de la Final Four, pasó algo parecido.
¿Hablabas con el entrenador correspondiente después de los partidos? ¿O había casos en los que era mejor esperar al día siguiente?
Me gusta compartir y comunicarme con el entrenador, pero nunca entro al vestuario a menos que ellos me lo pidan. Ése es su reino. Después del partido, dependes de cómo está el entrenador; de cómo reacciona a un resultado. Yo intentaba mantener una comunicación diaria con el técnico, de diferentes maneras. Mi puerta siempre estaba abierta. Por ejemplo, en una ciudad pequeña como Treviso, Mike D’Antoni llegaba a la estación de tren, recogía el único ejemplar de USA Today, se acercaba a algún bar de la zona y se sentaba. Después se ponía a hacer el rompecabezas del periódico, yo llegaba al bar y empezábamos allí nuestra jornada de baloncesto.
Cuando el entrenador era Messina el club había cambiado, pero el concepto era el mismo. Él y yo quedábamos para empezar el día con el primer café, y me hablaba de los progresos del equipo, y de cómo veía las cosas. Con Obradović era diferente. Había una taberna frente a la cancha donde teníamos el entrenamiento. Al acabar la sesión, ya de noche, Íbamos allí y tomábamos unas olive all’ascolana, que son unas aceitunas con relleno de carne, patatas fritas y cerveza. Nosotros, junto con los entrenadores asistentes, podíamos quedarnos dos o tres horas hablando sólo de baloncesto. No hacíamos esto todos los días, pero casi. Mi esposa se quedaba tranquila, porque sabía dónde estábamos.
Es fundamental tener una buena comunicación con el técnico. Recuerdo una vez que fui a dar una conferencia para la Asociación de Entrenadores, en Las Vegas. Rick Carlisle me presentó. Estaba ahí Mike Brown, por ejemplo. Habría unos nueve o diez entrenadores de la NBA, pero también muchos otros técnicos. El tema que traté fue la manera de relacionarse con el entrenador principal; cómo compartir sentimientos y decisiones. Ellos se sorprendieron de que tuviera una comunicación tan cercana con el entrenador.
A la hora de fichar, ¿cómo buscabas el equilibrio entre lo que te podía ofrecer el análisis de datos y las cuestiones más humanas y personales?
En Toronto, en la temporada 2006-07, nos convertimos en el primer equipo de la NBA en contratar a una persona a tiempo completo para el análisis de datos. Hoy es una herramienta increíble para que los clubes tomen decisiones. No obstante, todavía sigo creyendo en lo que no está en los datos: en la intuición de un jugador, en sus instintos, en su estado de ánimo, en cómo conecta con el cuerpo técnico, con sus compañeros. Hay elementos que no se pueden medir con números, y es necesario considerarlos.
Es fundamental que el GM y el entrenador tengan una línea de comunicación directa para construir la plantilla. Todo jugador debe tener algún tipo de motivación para rendir al máximo. Puede ser simplemente un ‘quiero impresionar a chicas guapas’. El jugador veterano necesita la motivación para extender su carrera. El joven, para ir a la NBA. Todas estas razones deben canalizarse hacia el objetivo del equipo. Aquí es donde puedes formar tu puzzle ideal como ejecutivo.
Por otro lado, hay que tener la capacidad de sonreír. Un equipo que sonríe tiene más posibilidades de éxito; tiene una mejor actitud para el sacrificio. Tener equilibrio en los altibajos es muy importante.
Una de tus mejores operaciones en Treviso fue el fichaje de Željko Rebrača. En la Benetton se convirtió en una estrella europea.
Para mí, es una historia única. Cómo lo fichamos y después cómo lo renovamos. Es muy singular, porque eran tiempos difíciles para Serbia. Recuerdo que Željko vino a Italia buscando una oportunidad. Pasó por Milán y por Bolonia. Allí tenían sentimientos encontrados. No les acababa de convencer ese jugador delgado de siete pies [2,13 metros]. Nosotros estábamos buscando a un pívot. Recuerdo un día de niebla increíble, sin visibilidad, en el que conduje hasta Rímini. Él estaba allí porque entonces lo representaba Luciano Capicchioni. Fui a verlo entrenar. Recuerdo que lo vi y ahí decidí que debíamos intentar el fichaje. El problema era convencerlo de que íbamos en serio. Para ello, el Sr. Benetton nos facilitó su avión personal. Mike D’Antoni también vino. Viajamos a Atenas porque creo que estaba allí con la selección nacional. Fuimos a verlo y le dijimos: ‘Oye, queremos que seas nuestro pívot titular durante los próximos dos años. Vamos a contar contigo y te desarrollarás como jugador’.
¿Y por qué digo que su caso es muy especial? Porque dos años después, Željko Rebrača era, con diferencia, uno de los pívots con más potencial de Europa. Tenía ofertas increíbles sobre la mesa y, cuando llegó el momento de negociar su renovación, hizo algo que ningún otro jugador ha hecho, que yo recuerde. Me acerqué a él y le dije: ‘Željko, entendemos que tienes otras opciones. Entendemos si decides irte’. Tenía ofertas de mucho más dinero de lo que nosotros podíamos pagar. Él no me dio la opción de terminar la conversación: ‘Maurizio, vosotros fuisteis el club que me dio una oportunidad. Otros clubes, te lo dije, dudaban. Fuisteis los únicos, en medio de una situación difícil en mi país, y con un contrato garantizado por dos años. Me voy a quedar dos años más por la misma cantidad’. ¿Puedes creerlo? Y se quedó dos temporadas más, con el mismo contrato, antes de irse al Panathinaikos, luego a la NBA y demás. Nunca he visto a un jugador moverse sólo por gratitud. Fue un impacto.
¿Cuál dirías que es la principal diferencia entre el jugador actual y el de hace 20 o 30 años?
Hoy los jugadores tienen mucha más información; tienen muchas más oportunidades de estudiar el juego y de estudiarse a sí mismos. Por otro lado, algunas de las cosas más difíciles de encontrar son, como a veces los llamo, los viejos valores: el sacrificio, la determinación y el compromiso sin frenos ni límites; entender lo que se necesita para triunfar a toda costa.
¿Te imaginas a un jugador de hace 30 años viendo un partido de la NBA en su dispositivo móvil? Es una nueva generación, y una de las tareas más difíciles para los entrenadores actuales es comprender esta diferencia. Necesitas cambiar tu lenguaje y la forma en que te relacionas con los jugadores. Es parte de tu trabajo si quieres triunfar.
Nunca has trabajado en España. ¿Llegaste a tener posibilidades en el pasado?
Sí, pero no se materializó. Hubo algunas conversaciones, pero no fue el momento adecuado. Sucedió después de mi primera temporada en la NBA, y entonces tenía un plan de vida diferente. Todavía pensaba en desarrollar un futuro en Estados Unidos.
¿Cuáles consideras que son las áreas donde la Lega tiene más margen de mejora?
Hace poco lanzamos LBA TV, una plataforma OTT revolucionaria en Italia y en el resto de Europa. Ahora debemos intentar mejorarla al máximo. Las cifras son buenas y están creciendo, pero necesitamos traducirlas en ingresos. Ese es el reto. Nos va bien en temas de patrocinio, pero hay margen para seguir creciendo. Intentamos ayudar a los clubes de diferentes maneras, a través de una estrategia de CRM [Customer Relationship Management]. Estamos viendo si hay alguna manera de hacerlo con la tecnología y el scouting. Al final, somos una competición de servicios y necesitamos ofrecer los mejores servicios posibles; también con vistas a generar más ingresos para los clubes y ayudarlos a ser más sostenibles. Los equipos necesitan recursos, y debemos convertirnos en un vehículo para elevar el valor, no sólo de la Lega en su conjunto.
Cuando empieza la temporada y ves que la Lega, que antes era la competición de referencia fuera de la NBA, ahora es la sexta o séptima en Europa, entiendes el reto que tienes por delante. También necesitamos estudiar las demás Ligas. He ido a Alemania, estoy en contacto con Francia, me reuní en Bruselas con Joan Roca [director deportivo y de competición de la ACB] y estamos planeando una visita a España, porque España tiene, probablemente, la mejor Liga de Europa en cuanto a organización. Hay muchas áreas en las que podemos crecer. Probablemente, la LBA TV y el sector digital sean las primeras.
En su día te quedaste a falta de tres asignaturas para acabar la carrera de Derecho. ¿Tienes pensado cerrar ese capítulo en algún momento?
Nadie me preguntó nunca por lo que pasó con mis tres exámenes. No, en Italia ni siquiera es posible. No es posible cuando ya ha pasado un cierto número de años. Es curioso que me preguntes esto, ¿sabes? Ni mi hijo ni mi hija me creían hasta que encontré el folleto de la Universidad y se lo enseñé. Lo conservo como recuerdo, porque allí se muestran todos los exámenes y mis calificaciones.
Dejarlo fue una decisión difícil. Me alegré de que mi hijo se graduara y él sí pudiera tener un título universitario. Pero fíjate cómo ha cambiado todo, igual que hablábamos antes en el caso de los jugadores. En aquella época en Italia, y en España no sería muy diferente, teníamos muy pocas titulaciones universitarias. Estaban Derecho, Ingeniería, Medicina… Hoy en día, probablemente habrá unas 200.
Decidí estudiar Derecho, aunque mi sueño era ser periodista deportivo. Empecé a escribir para revistas de baloncesto. En Italia, puedes obtener un título intermedio llamado giornalista pubblicista. Tienes que demostrar que escribes artículos y ganas dinero con ellos, y yo ganaba dinero del periódico con el que colaboraba. En mis sueños de juventud, la formación legal me ayudaría en diferentes materias, me daría un buen soporte teórico. Pero luego, con el giro que hubo en mi vida, me resultó muy difícil centrarme en obtener una licenciatura en Derecho. Si estuviese hoy en la misma situación, quizás haría un máster en Periodismo Deportivo. En resumen, y respondiendo a tu pregunta, no creo que termine nunca la licenciatura.
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